RUB Berater - Cooperation  |  E-Mail: info@rub.org   |  Online: www.rub.org
Startseite - RUB Berater - Cooperation
Sie sind hier:   √úber uns  >  Wie l√§uft eine Beratung ab?
Ver√∂ffentlichung aus IHK-Info: "Beratung f√ľr den Mittelstand"
Lesen Sie aus der IHK-Info den Artikel des RUB-Leiters Stephan Sehlhoff, dass die Zusammenarbeit mit einem Unternehmensberater nicht von mangelnder eigener Kompetenz zeugt, sondern gegen√ľber allen in und am Unternehmen Besch√§ftigten als deren Existenzgrundlage ein Zeichen von Verantwortungsbewu√ütsein und Unternehmenskultur ist.
Großansicht in neuem Fenster: IHK-Lippe Info

T√§glich berichten die Medien √ľber die Auswirkungen der Struktur√§nderungen in den unterschiedlichsten Branchen. Insolvenzen und Illiquidit√§t sind an der Tagesordnung, steigende Arbeitslosigkeit - auch aufgrund des hierdurch implizit st√§rkeren Wettbewerbsdrucks - ist die unmittelbare Folge. Es ist klar, da√ü Unternehmen mit einem entsprechenden finanziellen Unterbau und der richtigen Verwendung verf√ľgbarer Informationen erfolgreicher im Marktgeschehen bestehen k√∂nnen, als Unternehmen, die nur reagieren und keine klar formulierten Ziele haben. Diese Dinge werden im Insolvenzfall dann h√§ufig "Mi√ümanagement" genannt. Sich z.B. aufgrund ver√§nderter Verh√§ltnisse oder zur Best√§tigung seiner Unternehmensentwicklung an einen Unternehmensberater zu wenden, zeugt nicht von mangelnder eigener Kompetenz, sondern ist gegen√ľber allen in und am Unternehmen Besch√§ftigten als deren Existenzgrundlage ein Zeichen von Verantwortungsbewu√ütsein und Unternehmenskultur.

 

Im Klartext bedeutet dies, jedes einzelne Unternehmen muss die Bed√ľrfnisse seines Marktraumes erkennen, gewonnene Erkenntnisse auswerten und dann mit seinen eigenen St√§rken und Schw√§chen in Einklang bringen. Die Erfahrung der Berater der RUB¬ģ Berater-Cooperation zeigt, dass dies teilweise eine konsequente Umstellung der bis dahin gewohnten Denkprozesse bedeutet. Vor allem ist jedoch eine Hinwendung zu Systemen komplexer Unternehmensf√ľhrung vonn√∂ten. Auf dem Papier klingt dies nat√ľrlich sehr leicht. Betrachtet man die "Entschuldigungen" die von den Unternehmen vorgebracht werden bei nicht ausreichender Unternehmenssituation einmal n√§her, so wird deutlich, dass in den seltensten F√§llen die erforderlichen Systeme in Anwendung sind. Je nach Branche wird die mangelnde Auftrags- und Vorratsfertigung, die Einzelfertigung statt Serienfertigungsm√∂glichkeit, unvorhersehbare Einfl√ľsse und schwierige Fertigungsbedingungen beklagt, die eine zwingend notwendige Planbarkeit unm√∂glich macht. Hier sollte sich jedoch jeder fragen, ob es nicht besser ist, einen externen Unternehmensberater zu Rate zu ziehen. Gerade f√ľr den Umdenkungsproze√ü kann dieser bei der Bew√§ltigung bis dahin unbekannter und auch bekannter Schwachstellen helfen.

 

Unternehmensberater sind wichtige Partner f√ľr den Aufbau, den Erhalt und die Steigerung der Leistungs- und Wettbewerbsf√§higkeit von Unternehmen aller Gr√∂√üenordnungen und Branchen. Mit dem Einsatz externer, unabh√§ngiger Unternehmensberater "kauft" sich der Unternehmer Fach- und Methodenkompetenz, Erfahrung, aber auch Zeit.

 

Sowohl f√ľr die Gesamtberatung des Unternehmens kann der Berater der richtige Partner sein, als auch f√ľr Teilbereiche mit dem Ziel der Effizienzsteigerung. So gibt es Berater, die sich auf spezielle Aufgabenbereiche beschr√§nken; typische Beispiele hierf√ľr sind die Personalberatung, EDV-Beratung, Zeit- und Produktionswirtschaft u.√§.. Der Beratene sollte sich jedoch immer vor Augen f√ľhren, dass die separate Betrachtung einer "Disziplin" immer nur einen Teilbereich des vernetzten Systems "Unternehmung" betrifft. √úber die Auswirkungen von √Ąnderungen in einem Teilbereich auf andere Bereiche sollte man sich deshalb von vornherein im Klaren sein; am Besten l√§√üt man sich auch hier von Beratungsgesellschaften betreuen, die auch die anderen Spektren abdecken.

 

Wie läuft die Zusammenarbeit mit einem Unternehmensberater ab?

 

Berater und Berater

Ein Gro√üteil - auch kleinerer Unternehmen - nehmen die Beratungsdienste von freiberuflichen Unternehmensberatern, auch auf Empfehlung z.B. von Kammern, in Anspruch. Die Suche nach dem passenden Unternehmensberater ist jedoch nicht einfach. Allein nach Sch√§tzungen des Instituts f√ľr Freie Berufe in N√ľrnberg bieten rund 12.500 Firmen Unternehmensberatung am deutschen Markt an. Unternehmensberatung unterliegt in Deutschland keiner gesetzlich fixierten Berufsordnung und keinem Berufsbezeichnungsschutz. Die Bezeichnung Unternehmensberater kann also jeder f√ľhren, unabh√§ngig von der beruflichen Eignung, Qualifikation und Erfahrung. Die Gefahr, an ein "schwarzes Schaf" der Beraterbranche zu geraten, besteht deshalb besonders f√ľr Unternehmer, die den Umgang mit Unternehmensberatern noch nicht gewohnt sind. Eine Beraterfehlentscheidung bedeutet jedoch oft nicht unerhebliche unn√∂tige finanzielle Belastungen, au√üerdem √Ąrger mit den Mitarbeitern oder gar Offenlegung von Betriebsgeheimnissen, zum Beispiel von Produkt- und Marktinnovationen. Ein Schutz f√ľr den Unternehmer ist die freiwillige Anerkennung von Berufsgrunds√§tzen durch den Berater und das Durchlaufen eines umfangreichen Aufnahmeverfahrens, wie es z.B. f√ľr die Mitglieder des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. gilt. Im Aufnahmeverfahren des BDU wird u.a. die berufliche Eignung, Qualifikation und die Erfahrung gepr√ľft.

 

Handwerksunternehmen k√∂nnen von Mitarbeitern der Handwerkskammern und der Fachverb√§nde in sehr eng abgegrenzten Aufgabenbereichen in Kurzberatungen "kostenlos" beraten werden. Die Kosten f√ľr diese Kammerberatungen werden in F√∂rderma√ünahmen des Bundes ber√ľcksichtigt.¬†

 

Beraterbefähigungen

Da sich in den meisten Wirtschaftsbereichen die Situation vom Verk√§ufer- zum K√§ufermarkt gewandelt hat, √ľbernehmen mehr und mehr die marktorientiert eingestellten, freiberuflichen Berater die Aufgabe, ihre Klienten auf diese Situation hin zu betreuen. Aber auch zwingend anstehende Dinge - wie z.B. die Hinleitung zur Zertifizierung gem. EN ISO 9000 ff. oder gem. SCC - sind, da es sich i.d.R. um organisatorische Entwicklungsprozesse im Unternehmen handelt, mit Hilfe eines erfahrenen Fachmannes effizienter durchzuf√ľhren. So gilt es, die Organisation der Unternehmung so zu ver√§ndern und st√§ndig anzupassen, um den Anforderungen des Marktes optimal gerecht zu werden. Dazu geh√∂ren auch die erforderlichen Ablaufinnovationen, was nat√ľrlich den technischen Bereich mit einschlie√üen mu√ü sowie auch das sogenannte "Outsourcing"; wodurch insbesondere die Verringerung der Fertigungs- und/oder Dienstleistungstiefe angestrebt wird.

 

Die beste Hilfe bei der Moderation, Anleitung, Einrichtung und Begr√ľndung der Notwendigkeit erforderlicher Ver√§nderungen ist immer die qualifizierte, freiberufliche Unternehmensberatung. Jedoch sollte erkannt werden, da√ü nicht jeder - insbesondere nicht der Einzelberater als "Alleink√§mpfer" - in der Lage sein kann, den oft komplexen Anforderungen zu gen√ľgen, auch nicht, wenn er es noch so sehr beteuert. Die vernetzten Aufgabenbereiche des Unternehmens sollten also schwerpunktm√§√üig von kompetenten Spezialisten im Team betreut werden, so dass Synergieeffekte m√∂glich werden.

 

In der Regel kann gesagt werden, dass bei richtiger Besetzung die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Berater immer enger wird. Nach Erfahrung der RUB¬ģ Berater-Cooperation kann und sollte der entsprechende Spezialist f√ľr bestimmte Probleme der Unternehmensf√ľhrung oder die gesch√§ftspolitische Zielsetzung die Kapazit√§t der Unternehmensleitung auf bestimmte Zeit erweitern. Er liefert so Ideen und gibt Initialz√ľndungen.

 

Auch muss die F√ľhrungskraft des Unternehmens erkennen, dass sie selbst oft f√ľr Sonderaufgaben und die L√∂sung dringender innerbetrieblicher Probleme - wie z.B. die Einrichtung einer Arbeitsvorbereitung, Umstellung auf marktorientierte Kalkulationssysteme, Konzeption eines ent-scheidungsorientierten Management-Informations-Systems (MIS) - aufgrund der Tagesaufgaben kaum Zeit hat.

 

Des weiteren fehlen oft die Spezialkenntnisse. Zur √úberwindung von Betriebsblindheit und in gewissen Sinne auch Branchenblindheit kann das neutrale Urteil eines an den Problemen beteiligten Beraters, der √ľber Erfahrungen, Informationen und Systeml√∂sungen auch aus anderen Branchen verf√ľgt, oft zu neuen, manchmal auch unorthodoxen L√∂sungen und Innovationen f√ľhren.

 

Man sollte sich jedoch dar√ľber im Klaren sein, dass der Erfolg einer Beratung in starkem Ma√üe von Engagement und dem Realisierungsbewu√ütsein des beratenen Auftraggebers abh√§ngig ist. So sollte nicht √ľbersehen werden, da√ü der Berater nur Analysen und Fakten liefert, Vorschl√§ge und Konzeptionen erarbeitet, die dann als begr√ľndete Orientierungshilfe f√ľr zielorientiertes Handeln des Beratenen dienen.

 

Auswahl des richtigen Beraters

Die Entscheidung, einen Unternehmensberater heranzuziehen, f√§llt heutzutage erheblich leichter. Das Statement "Wer sich beraten l√§√üt, der wird es n√∂tig haben ..." ist l√§ngst √ľberholt. Mittlerweile ist man sich √ľber den Nachholbedarf im klaren. Das Problem besteht eher darin, den "passenden" Fachmann zu finden. Der richtige Betriebsberater ist¬†- √§hnlich wie der Steuerberater oder der Anwalt des Vertrauens, die wirkliche Hausbank oder der leibliche Arzt¬†- eine Vertrauensperson. Unternehmensberatung ist also Vertrauenssache und wird mehr und mehr zu einer Unternehmensbetreuung. Deshalb kann nur die Beratungsinstitution die richtige sein, welche die ineinander greifenden Sachbereiche des Unternehmens abzudecken in der Lage ist. Wenn es z.B. um Planungssicherheit und Unternehmensziele geht, hat sich eine regelm√§√üige (z.B. j√§hrliche) Konsultation bew√§hrt. Die RUB¬ģ betreut z.B. Unternehmen zu wechselnden und wiederkehrenden Themenbereichen teilweise seit √ľber 20 Jahren; dies auch in positiver Zusammenarbeit mit dem f√ľr das Unternehmen jeweils t√§tigen Steuerberater und Anwalt.

 

Berater-Kontakt und Aufgabenstellung

Der in Frage kommende Berater sollte zu einem Gespr√§ch eingeladen werden, wozu ihm vorher die Kriterien des Unternehmens hinsichtlich der evtl. Aufgabenstellung mitgeteilt werden. Der Berater wird √ľber seine Erfahrungen berichten, wird ggf. Arbeitsproben vorlegen und so zur √úberlegung und Eingrenzung der anstehenden Probleme f√ľr den Beratungsfall beitragen. M√∂glichst sollten auch die Mitarbeiter und F√ľhrungskr√§fte, welche durch die gew√ľnschte Beratung tangiert werden, ebenfalls an diesem Gespr√§ch teilnehmen. Es sollte eine offene Besprechung sein, deren vertraulicher Inhalt die Unternehmensproblematik und Aufgabenstellung sein mu√ü. Nat√ľrlich werden dem Berater entsprechende Unterlagen des Unternehmens vorgelegt. Der Berater ist hierbei kein Pr√ľfling, er ist fachkompetent und insofern ein ernstzunehmender Partner.

 

Berater bei der RUB¬ģ Berater-Cooperation werden nur solche Unternehmensberater, welche neben Ihrer Ausbildungsqualifikation langj√§hrige Erfahrungen im Beratungsgesch√§ft haben. Wer viele Jahre erfolgreich selbst√§ndig und teamf√§hig ist, hat gute Voraussetzungen. RUB¬ģ-Berater sind Mitglieder in Fachorganisationen, Arbeitskreisen und auch Berufsverb√§nden mit hohem Anspruch und Aufnahmevoraussetzungen (z.B. BDU e.V.). Ihre Denkart und Ausstrahlung stellen gute Berater dar√ľber hinaus in √∂ffentlichen Seminaren, Vortr√§gen, Diskussionsveranstaltungen und als Autoren unter Beweis. Derzeit sind 40 Berater und Beratungsgesellschaften aller Branchen und Fachrichtungen in der RUB¬ģ Berater-Cooperation durch Cooperationspartnerschaft verbunden. Die RUB¬ģ selbst besteht seit 1965.

 

Da richtige Betriebsberatung von komplexer Bedeutung ist, greift sie auch in sozio-√∂konomische Systeme des Unternehmens ein und bewegt psychische Prozesse. Unternehmensberatung ist vielfach keine Werkleistung, sondern meistens eine Dienstleistung h√∂herer Art. Richtig ausgew√§hlte Unternehmensberatung ist eine interdisziplin√§re Vertrauensposition des Beratenen. Seri√∂se Unternehmensberater werben deshalb nicht mit ungenehmigten Referenzen, √§hnlich wie auch der Steuerberater, Rechtsanwalt nicht √ľber seine Mandanten spricht. Ein Unternehmensberater ist nicht Projektingenieur oder Verk√§ufer eines Systemhauses, die ihre Erfolge mit erstellten Projekten oder verkauften Einheiten bzw. installierten Programmen anpreisen.

 

Der Ablauf einer Beratung

Vor jeden Beratungsbeginn geh√∂ren vertragliche Kl√§rungen, denen das Unternehmensszenario kurz vorangestellt wird. Hiermit ist die Aufgabenstellung und der Umfang begr√ľndet. In den Beratervertrag geh√∂ren weiter:

  • die ungef√§hre Dauer in Personen-Tagewerken (TW)
  • die genauen Kosten pro PTW, zzgl. der Spesens√§tze
  • die m√∂gliche √∂ffentliche F√∂rderung.¬†Bei Erf√ľllung der F√∂rdervoraussetzungen des Bundeswirtschaftsministeriums kann ein Beratungsvorgang mit √∂ffentlichen Mitteln gef√∂rdert werden. Die RUB¬ģ-Berater-Cooperation bereitet f√ľr Ihre Klienten s√§mtliche Formalit√§ten hierzu als Serviceleistung vor.
  • Beratungsbeginn und -modalit√§ten f√ľr den Ablauf (zu bildende Arbeitsgruppen, Trainingsteile und Pr√§sentation)
  • die vom Unternehmen f√ľr die Beratung bereitzustellenden Unterlagen und die zu informierenden Mitarbeiter
  • der Termin
  • Einsatz unterschiedlicher Berater bei interdisziplin√§ren Vorg√§ngen (Unternehmensf√ľhrung und -organisation, Marketing, Preispolitik, Arbeitsvorbereitung, Fertigungstechnik, Finanz- und Rechnungswesen, Informationstechnik, usw.)
  • Berichtsdurchsprache/Pr√§sentation mit Er√∂rterung der notwendigen Ma√ünahmen

 

Eine RUB¬ģ-Beratung beginnt i.d.R. mit einer Er√∂ffnungsbesprechung, in welcher die Unternehmensleiter bzw. Gesch√§ftsf√ľhrer alle die von der Beratung Betroffenen √ľber den Sinn und die Absicht der Beratung informieren. Der oder die Berater informieren dann noch einmal √ľber Inhalt und Ablauf und die erforderliche Beteiligung der Betroffenen. Hiernach beginnt die Berater-Arbeit. Diese besteht in der Durchf√ľhrungsphase aus der Sichtung und Auswertung von Ist-Tatbest√§nden, der Befragung von Mitarbeitern, Analyse betriebswirtschaftlicher, technischer und organisatorischer Bereiche, Fertigungsst√§tten-Begehungen, um so freizusetzende Potentiale (fr√ľher: "Schwachstellen") f√ľr die Begr√ľndung von √Ąnderungen sichtbar zu machen. Hier geht es um Euro und Cent, um Effizienz, um die Zukunft. Im Zuge der weiteren Beratung werden in der Umsetzungsphase Unterweisungen und Trainings erforderlich. Bei ihnen gilt es im Interesse des Beratungserfolges, rechtzeitig auf die Lernf√§higkeit und -willigkeit der Beratenen abzuheben.



Downloads
weiterführendes PDF: AblaufAblauf   [ http://www.rub.org/export_download.php?id=13 ]


Weiterführende Links
weiterführender Artikel: Dipl.-Kfm. Stephan Sehlhoff - KurzvitaDipl.-Kfm. Stephan Sehlhoff - Kurzvita   [ http://www.rub.org/index.php?id=10,5 ]





zurück nach obenzurück nach oben